2018年3月27日凌晨，百度公益基金會秘書長郭力在朋友圈以“貌似消息不脛而走”開頭，表明自己下月將從百度離職。

僅在18天前，擔任李連杰創辦的深圳壹基金公益基金會秘書長三年多的李勁宣布已入職三一公益基金會。2017年12月20日，中國社會福利基金會秘書長肖隆君的辭職申請得到理事會批準。

多位大型基金會秘書長扎堆離職，有人認為這是好事，說明中國公益一批“職業經理人”終于“流動”起來了。但他們為何離開有官方背景或實力雄厚的大型基金會?這是不是意味著中國公益圈管理層開始走向職業化?

什么是公益職業經理人？

“忌諱用這個詞吧”，在中國青少年發展基金會工作24年，與國內最早的知名公益項目“希望工程”共同成長的涂猛，半年前輾轉加入企業基金會——浙江傳化公益慈善基金會。他表示對公益職業經理人一詞并不熟悉。僅從“職業經理人”來看，他認為該詞源自商業，注重于“術”的層面，公益仍以價值觀居首位，不太一致。

從商業領域入行的胡廣華，2013年起擔任民政部主管的社會組織中華社會救助基金會秘書長。他原是聯想集團董事長柳傳志的秘書、聯想和神州數碼的高級職業經理人。胡廣華認為基金會與商業公司相同的地方是兩者都要提供好的產品，滿足百姓需求，不同點在于公司有明確的股份及投資人，基金會里沒有股東。企業主出資創建基金會，基金會資產就歸屬于社會，不屬于個人資產。

為重新釋義公益職業經理人，胡廣華引用了柳傳志提出的“船長”比喻。聯想集團還未進行股份制時，柳傳志比喻股東為船主，自己則是被雇來開船的船長，如要船開得好，船長得盡船主的責任。“‘遇上風浪，我就是船主，要與船共生存。’職業經理人是有擔當的，不是遇到風險就跑了。”胡廣華說，船到岸后，船長不再是船主，心甘情愿地按事先約定拿自己的那份收入。

胡廣華明確基金會秘書長雖非法人，不擁有基金會資產，但是他行使秘書長權力的時候，得把自己當理事長，要擔法律責任，也把公益當一份事業。

目前已是三一基金會秘書長的李勁持有不同觀點。“秘書長要做好，一定要對所在機構有強烈認同感”，正因為如此，秘書長的工作與職業經理人中的“職業”起沖突，秘書長并非公益行業的職業經理人。他理解，在商業領域的職業經理人需滿足三點要求，一為專業專職，二是權責清晰有限，三是付出與收獲或強相關。它是指以專業的能力及方法高質量地完成有限的職責，商業職業經理人有明確的目標、考核標準去限定職能的完成情況和權限的邊界。反觀公益領域，則強調奉獻及志愿精神，它是以使命為基礎，以價值觀驅動的。因此，社會、公益領域和秘書長本人都對秘書長的角色抱有無限的心理預期。權責無邊界，不僅要完成機構發展的目標，還要以整個行業和全社會的發展為使命。“相比之下，項目總監或部門負責人等職位的權責更清晰，更接近公益職業經理人定義。”李勁說。

在一家小型公益基金會擔任副秘書長的李俊莉則提到一則小故事。她約一位新朋友見面，對方一聽李俊莉是做公益的，竟反應激烈，忙問“你是不是很缺錢，是要借錢嗎?”李俊莉此時才意識到公眾對公益仍有許多誤解，覺得公益人就該穿得破破爛爛的，不拿工資，都是無私的志愿服務。“不能道德綁架我。”李俊莉最早從一家自閉癥機構做起，拿1800元的月工資在北京城里奔波2個小時上班，而后輾轉幾家小型基金會擔任副秘書長、秘書長，算下來也有14年的公益經歷。她認可公益職業經理人的概念，這意味著做公益是一份能拿體面工資、有假期有生活的工作。

當然，這也意味著公益職業經理人有自己的職業操守，遇上要求圍繞商業產品宣傳去做的公益活動，她不做。

為何流動？

沒人能說清這波公益職業經理人的流動潮具體從什么時候開始。

外資獵頭公司工作的陳林最早接觸挖公益人的客戶是在2012年。2011年福耀玻璃集團董事長曹德旺建立的河仁慈善基金會通過獵頭尋找高層管理人后，陸續有過幾次這樣的案子，多集中于家族型基金會。“但也只是幾例而已”。

北京善遠管理咨詢有限公司專注于挖掘公益行業的人才，其創始人劉欣則感到，更密集的流動應是慈善法頒布后。慈善法實施使擁有大量財富的中國企業家開始關注到公益慈善領域，尋找具備專業素質能力的公益職業經理人，以更順利地合法合規開展基金會項目。劉欣坦言，目前這一觀點并無數據支持。

“我們團隊在2014年入行的時候，大家還是羞于談‘跳槽’的。”劉欣補充，當時大家對于離職跳槽，商談薪資都表現得非常含蓄，并無意識主動去換工作。有人甚至擔心會不會有人提“你這樣離開對不對得起這個單位”。

李俊莉回憶自己初次踏入這個行業，跟隨自閉癥醫學專家學習兩年，到一家自閉癥機構工作。6年間，她和同事一起從零開始搭建自閉癥教師培訓的體系，出過三本書。她突然感到職業危機：在往返機構的班車上，老師們擔憂如果自閉癥的針對藥物研發后，他們這些輔教人員將無用武之處。自己所處的圈子太狹隘了嗎?僅做自閉癥圈是不是不夠的?該出去看看嗎?決定到更高平臺以看得更遠、擴展自己后，李俊莉提出了辭職。

“每次的離開都像是自己親手養大的孩子交給他人”，李俊莉其實也有諸多不忍。這也被視為公益職業經理人流不動可能的原因之一。

涂猛將公益分為三塊，一塊從體制內長出來，一塊是市場里長出來的企業基金會或家族型基金會，還有草根的、社區的第三塊。涂猛認為自己對第二塊較為陌生，在體制內基金會呆了二十多年后，想體驗在體制外的非公募基金會工作。

對于百度公益基金會相關的話題，郭力表示不便透露。

流向哪兒？

非公募基金會成為公益職業經理人流向的一大選擇。2016年1月15日，傳化集團股東一致同意捐出總價值30億的現金和有價證券，注入正在籌建中的傳化公益慈善基金會。

涂猛在眾多橄欖枝中挑選了這枝，于2017年6月正式擔任傳化公益慈善基金會秘書長。傳化集團董事長以一句話打動了涂猛，“我們(中國)有三千多萬長途客車司機，他們生活艱辛，該怎樣幫幫他們。”涂猛認為這是有大格局大情懷的企業家。

涂猛將企業基金會分成三個類型，一類為功利型，與企業營銷走得比較近;第二類為戰略協同型，它不為某個商業產品直接服務，但是需回應企業美譽度要求;第三類則完全關注公共利益。傳化基金會介于第二類與第三類之間，當初選擇主要以價值觀匹配為導向。

2017年7月25日，美的創始人、美的集團實際控制人何享健在廣東順德宣布總額60億元的捐贈計劃，涵蓋股權捐贈和現金捐贈。由何享健個人于2013年12月創辦的基金會更名為和的慈善基金會。據悉，該基金會通過獵頭長時間尋找合適的公益職業經理人。

由北京東方園林生態股份有限公司董事長何巧女捐資近30億成立的巧女基金會，日前也同樣高薪聘請專業的公益人才。

涂猛稱自己目前的工作主要是全國各地跑，觀察了解卡車司機的需求。區別于普通的企業基金會，傳化慈善基金會保持了較強的獨立性。其基金會治理結構比較開放，理事會成員近一半來自于企業外部，捐贈人對基金會的日常管理也不過多干預。

非公募基金會無需公眾籌款，涂猛相比以前要從容多了。他將公益產品鏈條充分延伸，體驗卡車司機連續行駛三十多個小時的生活，依據卡車司機的需求開發互聯網+產品，不再是過往短平快的公益產品。

據陳林觀察，能夠高薪聘請職業經理人的主要是企業型或家族型基金會，“他們覺得這個事挺大的，不想隨便找個人來做。”因法律法規的限制，公募基金會在人員管理成本不超過年度捐贈額度10%的情況下，很難出高價聘請公益職業經理人，也不愿將資金花在獵頭尋人上。

因高薪聘請，公益圈有聲音質疑公益職業經理人紛紛為了更高的薪酬而流動，與公益初衷不符。

對此，剛剛履職的深圳市建輝慈善基金會秘書長、金動未來創始人霍慶川算了一筆賬。他在大學期間退學到扶貧基金會專職公益7年，他稱自己離開中國扶貧基金會時工資每月6000元，新東家淘寶社會責任部門薪資為每月15000元，約為原有工資2.5倍，如果折算股票，則為5倍。即使到其他商業公司，霍慶川認為當時的薪資也約為原來的3倍。“如果一個人薪資長期低于正常的市場估值，他內心是比較煎熬的。”霍慶川稱之為補償性或報復性的薪資增長。

此外，流動至薪酬更高的地方并不意味著其沒有使命價值觀。霍慶川稱自己每回流動都是奔著做事去的，有時難以言明究竟是薪酬還是價值觀吸引公益職業經理人，外界記住的只是一個結果。

霍慶川還強調，如果拉開時間長度，公益職業經理人的選擇將在商業-公益-商業等各個領域回轉，不能說公益職業經理人都奔著商業走了;拉開空間維度來看，仍有許多商業人才涌入公益市場，從大的整體而言，并沒有劇烈的流動。

真正的流動

“流動起來就是好事情”，胡廣華不贊成評判究竟是以價值為導向的流動好，還是以薪資為導向的流動更好。他認為只要挪動起來就有新位置，公益職業經理人帶著他的經驗流動到機構外部去，才能真正帶來觀念的流動，否則“一個秘書長干了幾十年，沒有了激情，沒有了創新，還發著同樣的牢騷”。

“‘老而不死，死而不僵’的機構也將死了、僵了。”霍慶川補充道，某些公益機構并沒有以真實的成本運營，因而即使運營受阻仍可以如僵尸一樣存活。如果從整個公益行業的資源配置來說，人員的流動將為這些機構進行“安樂死”。僵尸機構的減少將釋放更多資源，提升行業效率，人盡其用。

據基金會中心網數據中心實時統計，截至2018年3月28日，全國范圍內已經注冊的基金會數量達6471家，截至2015年末凈資產達1204億元。

據《中國慈善發展報告(2017)》數據分析，2005~2016年，非公募基金會數量年均增長率達到29%，其在全國已注冊基金會總數中的比重不斷上升。截至2016年底，全國共有非公募基金會3980家，占全國基金會已注冊總數的72%。

霍慶川進一步指出，公益行業的主體在增多，他們對于資深的從業者需求量也會增多。部分公益機構內部的人才出現冗余，無法給予員工更好的發展空間。“大家族只能有一個族長，一個基金會只有一個理事長。”作為一個公益職業經理人，你很清楚你的邊際效應在下降，繼續做下去將是負收益，最好的選擇當然是流動。

“公益行業可用的人才狀況堪憂。”劉欣經過三年的公益行業咨詢工作后如此認為。他將行業人才劃為三個層級，分別是領導層、中間層及基本層。處于領導層的通常是公益行業在中國起步開始就已加入，履歷豐富的領導型人才，目前較為稀缺。大學畢業的基本層人才有沖勁也有創造力，到了中間層則出現一定斷層情況，約為30歲的他們面臨較大生活壓力，公益行業的薪資水平此時并沒有多大漲幅，不足以支撐家庭生活，大部分中層公益人員正在流失。