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之前看各家 2022 年的財報，有一家，讓我格外驚訝。

2012 年凈利潤 -237.6 億元，2014 年凈利潤 264.8 億元，剛過去的疫情 2022 年，凈利潤創(chuàng)下近 10 年新高，325.79 億元。

這業(yè)務(wù)干的，擱誰看都得問一句小伙子股票代號幾何。但如果我告訴你，這個公司是諾基亞呢？

(相關(guān)資料圖)

挺難以置信的。流行的敘事是，諾基亞公司早已經(jīng)在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中衰落，步入暮年，頹廢不已。沒想到居然不僅活著，還活得挺滋潤。拿 2022 年來說，營收和利潤都有不錯的增長率。

一

諾基亞放棄消費市場，壓根不是我們常講的這套慘淡收場的故事。

過去，一提諾基亞，我們最常說的就是 " 時代的眼淚 "，躲不過，當然還有難兄難弟柯達。2010 年，諾基亞風(fēng)光無限，巔峰市值 2500 億美元，結(jié)果 2 年后縮水超過 90%，市場份額直接從 50% 跌到不足 4%，在破產(chǎn)邊緣試探。

為什么諾基亞會落入如此境地？有站歷史派的，認為諾基亞失敗是歷史的必然。蘋果作為后起之秀，理念更先進，" 用戶第一，工程第二 "，而諾基亞不是。

諾基亞一直在做的是功能機，本質(zhì)上是嵌入式設(shè)備，由硬件主導(dǎo)軟件，這也導(dǎo)致了決策層全是看硬件的，上到企業(yè)文化，下至產(chǎn)品設(shè)計，沒有把軟件太當回事。沒想到，iPhone 橫空出世，宣告手機成了由軟件定義的智能設(shè)備。

也有技術(shù)革新派，認為諾基亞死于創(chuàng)新，而不是落后。諾基亞作為當年的老大，其實跑得比誰都快。

諾基亞發(fā)布智能機的時候，還是 2002 年，彩屏，裝載在 Symbian 操作系統(tǒng)上，但賣得最好的，始終是我們記憶里的能砸核桃的功能機。后來，老板聽下層說智能部門總是不盈利，就動搖了，裁掉智能手機部門。結(jié)果蘋果進場，諾基亞也永遠失去了先機。

有人認為是領(lǐng)導(dǎo)層被昔日的輝煌功績一葉障目，接連決策失誤。

諾基亞作為最早的無線手機領(lǐng)導(dǎo)者，銷量一騎絕塵。記得 2008 年那會人手一部，走在街上，每次鈴聲響起，都得看看是不是自己的手機。所以，2007 年谷歌推出 Android 操作系統(tǒng)的時候，諾基亞說我們沒有把這當成威脅，我們用的是真正的手機，真正的手機操作系統(tǒng)。網(wǎng)評 " 他們傲慢地認為沒有人比他們更了解手機 "。

后來有人站出來說，不要把管理者當傻子。只是組織老了，英雄遲暮。當組織日漸固化，江山已定，必然沒有破壞性技術(shù)創(chuàng)新的勇氣。

就像現(xiàn)在的 AI 浪潮一樣，移動浪潮來臨，人人都能看清，負責觀察市場風(fēng)吹草動的上層管理者自然也能看清。只是諾基亞的組織老到?jīng)]法變革了，困在了舊時代的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式里。沒有人能拯救沉沒的泰坦尼克號，就像沒有人能拯救 2010 年的諾基亞。

以上解讀，我們都很熟悉。

二

諾基亞的主要利潤來源，根本不是手機。

功能機利潤很薄，放在運營商的營業(yè)廳里賣。手機廠商是設(shè)備商的附屬，沒有自己的銷售宣傳渠道，不像現(xiàn)在手機專營店遍地都是。后來甚至是去營業(yè)廳辦業(yè)務(wù)，直接送你一部。

諾基亞手機巔峰的時候，雖然占一半市場份額，但是全年利潤也才 72 億歐元，遠不如自己做運營商賺的 260 億歐元高。而且賣得多的，都是給運營商開發(fā)的合約機。自己花心思做的，銷量很差。跟我寫公眾號一樣，花大量時間認真寫的經(jīng)常很一般，隨手寫成的反而效果非常好。確實比較尷尬。

所以，放棄手機部門，專注于通訊領(lǐng)域，對諾基亞來說，其實是最明智的選擇。

歷年年報也確實證明了這一點。2010 年，并購了摩托羅拉的大部分無線網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的資產(chǎn)，2015 年，整合了阿爾卡特朗訊，2016 年，就成為世界第二大通信設(shè)備制造商。2017 年通訊業(yè)務(wù)貢獻了諾基亞 88% 的收入。利潤可觀。跟楊過似的，斷臂后反而實力突飛猛進。

比起跟各大手機廠商卷硬件卷價格，諾基亞現(xiàn)在靠著 5G 設(shè)備、云計算和幾萬件關(guān)鍵專利的專利費，簡直不要太滋潤。運營商業(yè)務(wù)收入，對比幾大設(shè)備商，去年諾基亞的銷售收入，換算成人民幣，大概是 1838 億，同比增長 12.2%，凈利潤 314.3 億，同比增長 159%。

所以，實際遠沒有過去解讀的那么戲劇性：既然手機不那么賺錢，也做不贏別人，那就不要了，我干通訊網(wǎng)絡(luò)，干每一個國家都需要的支柱型產(chǎn)業(yè)。扎實做，穩(wěn)賺。

三

常見的敘事，文化，戰(zhàn)略，總是容易被過分高估。怎么論證都對，都有道理。但也總有例外。

比如前面說的理念。哪個理念哪個文化更先進，對企業(yè)管理和經(jīng)營來說，沒有絕對正確的答案。喬布斯說微軟制造是三流產(chǎn)品，但比爾蓋茨非常成功。阿里員工習(xí)慣干大事前立軍令狀，在硅谷那群崇尚極客文化的科技公司看來，這種打雞血式做事風(fēng)格應(yīng)該是天方夜譚。

比如組織。僵化是必然，但因組織僵化而死，也不是所有企業(yè)必然的結(jié)局。

確實，企業(yè)不可避免會變得越來越臃腫，內(nèi)部因為資源競爭勢同水火，甚至互相掣肘。屁大點的項目，只要涉及跨部門協(xié)作，協(xié)同會都得開個兩天兩夜。積年累月地，當初一夫當關(guān)萬夫莫開的創(chuàng)新勁兒早已磨滅，當年的屠龍少年也最終成為惡龍。

但有些 " 老 " 企業(yè)照樣能提前踩準時代風(fēng)向。一度被吐槽窮得只剩錢的微軟，就在這波 AI 浪潮面前，一掃過去的頹勢，重新站到了 " 科技創(chuàng)新 " 領(lǐng)導(dǎo)者的角色上，引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新的 Google，反而棋差一招，成了跟隨者。怎么解釋。

再比如堅定。這是最正確的廢話。

時刻身在漩渦之中，我們唯一堅定可能是想改變世界并以此致富，面對每天經(jīng)營的具體問題，到底該堅定選什么，沒有人知道。

Google、Deepmind 堅定投入 AI，Transformer 論文讓業(yè)界虎軀一震，領(lǐng)跑多年。結(jié)果，隔壁 OpenAI 跑通了，給業(yè)界探索 AGI 的思路寫下階段性定論。Meta、Microsoft 堅定投入 AR，產(chǎn)品一個接一個發(fā)布，結(jié)果蘋果第一手 Vision Pro，讓無數(shù)人開始暢想 " 空間計算 " 的未來。

劃時代的產(chǎn)品，沒有先例。創(chuàng)新，關(guān)鍵的一步，就是改變衡量的標準。但人總是依靠過去的經(jīng)驗，判斷未來，所以我們天生不擅長預(yù)測。

最近看到一篇投資圈的報道，統(tǒng)計了高盛從 1987 年到 2023 年預(yù)測利率的準確性。搞預(yù)測，高盛是專業(yè)的，畢竟只要能準 10%，高盛就能賺十幾億美元。收益是第一驅(qū)動力。結(jié)果，看這張圖。

他們錯了 25 年，而且經(jīng)常是方向全錯。

四

公司經(jīng)營，本質(zhì)上跟人生經(jīng)營一樣，成功后的堅定才叫堅定，成功前，堅定經(jīng)常被嘲笑是癡人說夢。馬斯克是典型案例。凱文凱利之前說，當事物是新事物時，通常不容易測量、不易檢測，也不易優(yōu)化。引入蒸汽和鐵路的第一次工業(yè)革命，也引入了關(guān)于所有權(quán)、身份、隱私和識字的新觀念。但這些想法，起初并不 " 富有成效 "。

至于怎么經(jīng)營其實沒有對錯之分。到底哪個思路更合適？沒有正確答案。所有人都是以事后諸葛亮的方式，看某個選擇的影響。面臨抉擇的當下，A 方案和 B 方案，可能都是對的，也可能都是錯的。

之前做企業(yè)經(jīng)常被比喻成爬山，王石也這么講過，創(chuàng)業(yè)跟爬山一樣，明確目標，做自己想做的事。

后來王石登了一次珠峰，改口了，說做企業(yè)比登珠峰難，難太多。登珠峰路徑非常清晰，前面有 1 號營地、2 號營地、3 號營地，沖鋒，最后登頂。還能花錢讓人帶你上去。拼就行了。

但做企業(yè)，拼有用，誰都可以創(chuàng)業(yè)成功。

無論創(chuàng)業(yè)、做事、打工，是由無數(shù)具體的選擇和執(zhí)行構(gòu)成的，倒垃圾、給筆記本電腦充電、定今天代辦的優(yōu)先級、清洗茶杯、買沙發(fā)、開空調(diào)、選午餐吃什么、洗手、拉上背包的拉鏈、看文章、跟同事嘮兩句嗑、寫代碼、喝咖啡、開周會、慢跑、看書。做很多很多事情，然后許愿自己成功。做具體的事情，就是全部意義。

嘮了不少，有些機靈的腦瓜估計也開始懷疑柯達是不是另有一番故事了。這么說吧，柯達公司全稱伊斯曼 - 柯達，母公司伊斯曼現(xiàn)在是搞化工的，生產(chǎn)香煙濾嘴材料。

來源：MacTalk 微信號：MacTalkPro

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