以下文章來源于領(lǐng)教工坊 ，作者鄧康明

作者：鄧康明，領(lǐng)教工坊領(lǐng)教，前阿里集團(tuán)資深副總裁、首席人力官，原微軟大中華區(qū)人力資源總監(jiān)。

(資料圖片僅供參考)

來源：領(lǐng)教工坊（ID: ClecChina）

01

業(yè)務(wù)輪子與組織輪子不可偏廢

整體上來講，一家企業(yè)要靠兩個(gè)輪子向前跑：一個(gè)輪子是商業(yè)模式變現(xiàn)，一個(gè)輪子是配合商業(yè)模式與特定用戶群體的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織人才的激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、任用等。

在某些階段，業(yè)務(wù)輪子能夠帶動(dòng)組織輪子一段時(shí)間，但如果組織輪子一直跟不上，車子就可能散架。而且，只有組織建設(shè)的輪子跟上甚至超越業(yè)務(wù)輪子，才能帶出新的業(yè)務(wù)。

兩個(gè)輪子同等重要，只是在不同的階段，投入的精力可能不一樣。

也許創(chuàng)業(yè)早期你更關(guān)注業(yè)務(wù)輪子，但必須始終保證定期將組織這個(gè)輪子納入你的核心雷達(dá)掃描區(qū)域，去看組織架構(gòu)是否符合你的戰(zhàn)略，人才結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了業(yè)務(wù)方向所需的能力，等等。

組織問題沒辦法僅僅靠授權(quán)解決，如果你認(rèn)為自己不懂、也懶得去管，只想找一個(gè)人幫忙料理，大概率你會失敗。

業(yè)務(wù)發(fā)展與組織模式，二者緊密關(guān)聯(lián)。比如，阿里在以 B2B 業(yè)務(wù)為主的年代，是一個(gè)典型銷售驅(qū)動(dòng)的公司，阿里鐵軍即是當(dāng)時(shí)的產(chǎn)物；淘寶、支付寶業(yè)務(wù)起來之后，就變成了運(yùn)營驅(qū)動(dòng)，組織模式也從 " 中央集權(quán) " 逐漸走向 " 分權(quán)制 "。

你的公司到底靠什么取勝？很大程度上決定了公司的組織方式。

如果你主要靠產(chǎn)品、體驗(yàn)取勝的話，通常來說不需要那么強(qiáng)的組織方式，更需要做的是尊重個(gè)體的自由與創(chuàng)造力；如果你主要靠戰(zhàn)略、運(yùn)營取勝的話，大概率你就要向強(qiáng)組織的方向發(fā)展。

華為與阿里是典型的靠模式、戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，組織性特別強(qiáng)。

比如，華為常常強(qiáng)調(diào) " 以奮斗者為本 "，常常組織員工學(xué)習(xí)任正非講話，華為員工可以為了通訊事業(yè)的發(fā)展在戰(zhàn)亂時(shí)期異國堅(jiān)守，都是強(qiáng)組織的體現(xiàn)；阿里的鐵軍組織、價(jià)值觀考核，以及推出某些新產(chǎn)品時(shí)的啟動(dòng)會、宣誓、口號等，也體現(xiàn)了強(qiáng)組織的特色。

騰訊就是另一端的代表，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和體驗(yàn)，組織性就不需要很強(qiáng)，比如張小龍這樣的員工就可以擁有很大的個(gè)人自由。

這也是為什么很多人都在總結(jié)傳授阿里、華為的經(jīng)驗(yàn)做法，但很少有人去總結(jié)騰訊的做法。

強(qiáng)組織性的東西相對容易用體系化的方式呈現(xiàn)，而體驗(yàn)跟產(chǎn)品的東西更多靠做、靠體會，很難體系化總結(jié)。

如果你所在公司的 DNA、驅(qū)動(dòng)力更多是偏產(chǎn)品方向，那么基本就不需要聽太多阿里、華為的東西，而應(yīng)該在另一個(gè)方向進(jìn)行加強(qiáng)，大家優(yōu)勢方向不同。

02

架構(gòu)發(fā)展變化，一切為了戰(zhàn)略

做 HR 是兵無常勢，水無常形的。架構(gòu)從來都不完美，架構(gòu)是不斷發(fā)展變化的，但每一次變化都會把業(yè)務(wù)帶入下一個(gè)階段。

為什么要有架構(gòu)？就是為了戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略得以保障，才能完成組織保障與人才保障。架構(gòu)是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架構(gòu)調(diào)整了，沒有人也不行。每年阿里會有幾個(gè)重大的活動(dòng)：

1. 確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

馬云帶隊(duì)，明確業(yè)務(wù)，比如電子商務(wù)、支付、物流等等。

2. 業(yè)務(wù)完成以后，討論組織戰(zhàn)略

組織架構(gòu)要怎么動(dòng)，怎么切、合、并。我之前苦心經(jīng)營了三五年的阿里學(xué)院，有三五百人，一下就給切了，因?yàn)樵趹?zhàn)略上找不到可以定位的地方。

那么隊(duì)形變了，我的責(zé)任也變了。組織調(diào)整過程中，HR 跟財(cái)務(wù)、CHO 跟 CFO 是兩個(gè)最重要的角色。

3. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)好了，接下來是人才戰(zhàn)略

每年會有半個(gè)月左右時(shí)間的干部盤點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略站好隊(duì)，按照隊(duì)形去打仗。所以，CHO 是從這樣的角度去促動(dòng)企業(yè)的人事和發(fā)展的。

03

團(tuán)隊(duì)無裂變，不成長

從創(chuàng)業(yè)初期只有創(chuàng)始人、發(fā)起人，到三五個(gè)合伙人，再到建立核心運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)，這一過程里團(tuán)隊(duì)要經(jīng)歷幾次重要的裂變。

一個(gè)組織最開始都要經(jīng)歷只有一兩個(gè)人、兩三個(gè)人的階段，在保持的同時(shí)，團(tuán)隊(duì)會發(fā)生幾次裂變。

比如，第一次裂變是指 3~5 個(gè)合伙人的培養(yǎng)，在成長期里找到中層核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)，新的核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)換掉老的團(tuán)隊(duì)；第三次裂變是要建立新合伙人團(tuán)隊(duì)，建立核心經(jīng)營決策層，等等。

與業(yè)務(wù)迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子一定要跟得上業(yè)務(wù)的輪子。如果你的公司不能完成這兩三次裂變，兩三年了還是最初的幾個(gè)人在做核心決策、戰(zhàn)略取舍、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀，那么大概率是有問題的，說明在梯隊(duì)的厚度建設(shè)上沒有花心思。

一個(gè)事業(yè)做成的兩個(gè)顯性標(biāo)志：一是死傷無數(shù)，一將功成萬骨枯；一是梯隊(duì)中間良將如潮。

早期，殺伐決斷非常重要，如果思想不能統(tǒng)一、決策效率不能統(tǒng)一、執(zhí)行不能到位，再牛的人也要 " 殺 " 掉。

但隨著業(yè)務(wù)有了一定的基礎(chǔ)和厚度，就要注意 " 留白 "，在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的同時(shí)留下一定的人員培養(yǎng)冗余度，以便在一將功成的時(shí)候，留下良將如潮的空間和機(jī)制。

具體來說，創(chuàng)業(yè)早期一定要形成一個(gè)絕對核心的決策層，必須有一個(gè)絕對的權(quán)威拍板，這樣能迅速抓住市場競爭的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動(dòng)閉環(huán)形成，這一點(diǎn)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了通過廣泛充分的討論形成盡可能正確的決策，因?yàn)闆Q策時(shí)間長在早期是一個(gè)致命的障礙。并不是這樣做就能成功，但如果不這樣做，不成功的概率會更大。

生意產(chǎn)品基本穩(wěn)定之后，創(chuàng)始合伙人一定要打造另外一個(gè)輪子，通過在原來的子弟兵里培養(yǎng)或用股權(quán)等方式吸引新人，打造中層運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，給他們?nèi)蒎e(cuò)的空間，再逐漸去發(fā)展人，漸漸用這一批人里邊的 top5、top1，替換早期的元老。

這個(gè)過程必須發(fā)生，至于是一年還是三年，每個(gè)企業(yè)的節(jié)奏不一樣。無論是子弟兵還是空降兵，新人和老人都會經(jīng)歷一段不適應(yīng)期，但這是從團(tuán)伙向團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，主要表現(xiàn)是決策的過程會長一點(diǎn)，決策的充分性會多一點(diǎn)。

04

核心團(tuán)隊(duì)是剩出來的

如果你是一名創(chuàng)始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：我的機(jī)制能不能幫我在業(yè)務(wù)上前進(jìn)的同時(shí)，每一兩年都能幫我沉淀出一兩個(gè)核心人才？

比如，一年下來，有沒有一兩個(gè) VP 層級的人可以往 SVP、EVP 前進(jìn)；總監(jiān)層級的人有沒有一兩個(gè)人值得我作為 CEO，越過一兩個(gè)層級去花點(diǎn)心思關(guān)注他？

各家情況存在差異，但公司到了一定的體量之后，核心團(tuán)隊(duì)如果有 10 個(gè)人的話，5 個(gè)老一輩的人、3 個(gè)外邊找來的新人、2 個(gè)自己培養(yǎng)上來的新人，這樣的組合可能比較理想。

無論怎樣，人才要遵從叢林法則，強(qiáng)者勝出，就是所謂的 " 一將功成萬骨枯 "。

早期的低階階段，強(qiáng)者勝出的唯一標(biāo)志是拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果就別糾結(jié)，冒險(xiǎn)讓他往上走；到了中間階段，業(yè)務(wù)結(jié)果變得不那么重要了，協(xié)作的邊界性、開放性以及整合資源的能力變得更加重要。

在取舍選擇的時(shí)候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現(xiàn)。對跟你一起打天下的 " 老人 " 下手是最痛的，可以借鑒華為、谷歌的做法，通過退居二線等方式讓他們慢慢退出。

總之，團(tuán)隊(duì)一定要不停地蛻變、迭代、進(jìn)出，如此三五年后才能打造出一個(gè)全新的融合了不同背景人才的團(tuán)隊(duì)。

最終，核心團(tuán)隊(duì)的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。核心團(tuán)隊(duì)必須建立深層的連接與信任，因而必須是經(jīng)風(fēng)雨后見彩虹。

通過各類評估手段考評測量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經(jīng)磨難，身上既有無數(shù)個(gè)傷疤、又有無數(shù)個(gè)軍功章后，才能進(jìn)入核心團(tuán)隊(duì)。

如果你的核心團(tuán)隊(duì)是由這類人組成，那么即便你的事業(yè)換一個(gè)跑道，這群人也大概率可以幫你把事做成。

05

用人之長，限人之短

有次我跟馬云爭論，我說這個(gè)人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對人才的求全責(zé)備，是非常可怕的。因?yàn)樾畔⒌炝耍砸粩嘣囧e(cuò)，不存在規(guī)劃。互聯(lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯(cuò)。但前提是，用人之長，限人之短。

木桶原理說短板決定一個(gè)人走多遠(yuǎn)，其實(shí)不對。強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點(diǎn)，這個(gè)世界是平衡的，所以不要求全責(zé)備，要用他的長處，不一定要補(bǔ)他的短板。

在今天，快速迭代試錯(cuò)的前提是，如果這個(gè)人在這個(gè)階段是最能發(fā)揮他的價(jià)值的，盡管他有很多讓人擔(dān)心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補(bǔ)足他不擅長的。

優(yōu)秀的人往往有很多缺點(diǎn)，我們不需要去修改他；要是優(yōu)秀的人很容易被改變，那他也不是優(yōu)秀的人。

我在 05、06 年建立了人力資源的 " 政委體系 "，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是補(bǔ)短板。阿里的人事變成了 " 政委 "，" 政委 " 的權(quán)力非常大，可以否決一個(gè)部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。

另外一個(gè)方法，是拆小法。比如一個(gè)部門頭的工作，找了一個(gè)人，看上去不行；那就把工作拆成兩個(gè)，讓兩個(gè)人做。

組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看上去不完美，但是要實(shí)實(shí)在在地辦事情，解決問題。

HR 要本著這樣的理念：

第一，揚(yáng)長避短；

第二，解決今天的問題，不求全責(zé)備。

這樣，你就會帶出一票人來。HR 如果有機(jī)會，盡可能不要用那些條條框框。

比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵(lì)所有的人，如果你認(rèn)為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

06

未來組織演變，需打破層級體系

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)人人為主體的時(shí)代，每個(gè)人都有自由選擇、接受和表達(dá)的權(quán)力。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織也是一樣，85、90 后需要自己做主，需要舞臺。組織只需要把做主的權(quán)力交給他們，搭臺讓他們表演。

我們的那些條條框框，已經(jīng)過時(shí)了。我一直告誡 60 年代的人，別去考核 80、90 年代的人，他們會不屑。他們認(rèn)為自己這個(gè)好，那個(gè)好，讓他們自己考核自己就好了，覺得自己哪里好，說出來。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的個(gè)體更具有獨(dú)立性和自主性，過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)把所有的東西都打破了。新的時(shí)代，得換一個(gè)思路。

這個(gè)過程非常痛苦，也有很大風(fēng)險(xiǎn)；但你不嘗試，組織和人員就會僵化。

變革時(shí)代的到來，一定會對組織原來的層級結(jié)構(gòu)、樹狀結(jié)構(gòu)、金字塔結(jié)構(gòu)有巨大影響。

互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)解決了我做 HR 以來一直很苦惱的問題——組織是反人性的，但是組織又必須存在；那么怎么在解放人性的同時(shí)，又能夠獲取組織的利益？

互聯(lián)網(wǎng)帶來了一個(gè)非常好的工具。這個(gè)工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時(shí)差、無限制的。互聯(lián)網(wǎng)是普通老百姓的一個(gè)福音，可以讓草根平民成為很牛的人，像馬云、馬化騰。

從組織的角度來看，80、90、00 后，成長于這個(gè)年代。所以組織不需要再有層級，HR 的職責(zé)就是搭一個(gè)生態(tài)和舞臺。組織的形態(tài)要扁平化、自主化，因此，只有把結(jié)構(gòu)拆得小一點(diǎn)，才能夠控制風(fēng)險(xiǎn)。

阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個(gè)自組織一路做出來的。

在這個(gè)狀況之下，傳統(tǒng)的管理手段開始失去意義，打個(gè)不及格，沒獎(jiǎng)金他也無所謂。原來層級機(jī)構(gòu)下，組織所賦予我們那一點(diǎn)點(diǎn)可憐的管理權(quán)力，都慢慢在失效。我們要做的只有調(diào)動(dòng)大家的積極性，讓他們自己動(dòng)起來。

08 年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當(dāng)總監(jiān)、當(dāng)副總裁的人，都是已經(jīng)沒有戰(zhàn)斗力，自廢武功的人。總監(jiān)是我們中高層的干部，管人的，過去大家晉升就只有這一條路走。我就開始講，那些資深研究員、專家是公司的標(biāo)桿。

造這個(gè)輿論就是為了解決層級的問題。我們有太多層級了，銷售員、銷售組長、銷售經(jīng)理、高級經(jīng)理、銷售副總、銷售總監(jiān)，從 M1 到 M10，馬云是 M10，總監(jiān)是 M4。

我把 M3、M4 這個(gè)層級嘗試取消了一部分，把工資獎(jiǎng)金、股票的預(yù)算向那些專業(yè)工程師傾斜。我們還有另外一套 P6、P7、P8 的專業(yè)路線，讓想當(dāng)官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。這是很辛苦的。

工業(yè)化時(shí)代固化的科層制架構(gòu)，官僚、政治等等會加速組織的死亡，要全盤改變很難，但如果要讓組織保持活力，一定要給這個(gè)硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機(jī)會，才能延長企業(yè)的生命。

所以，基于在互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代生長的這一代人的特點(diǎn)，組織不是為了扁平而扁平，是因?yàn)闀r(shí)代在變化。如果層級體系在整個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造鏈條中間沒有額外的邊際貢獻(xiàn)，或者邊際成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于邊際貢獻(xiàn)，這樣的層級就應(yīng)該被取消。

HR 的架構(gòu)調(diào)整，最終也是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度去看待的，一定要效益最大化。（本文完）

你的領(lǐng)導(dǎo)力的高低

決定了成員對你的信服程度

本質(zhì)上取決于個(gè)人的品行