【大河財立方 記者 楊霄 陳薇 實習生 王宇 文 聯商網供圖】疫情后國內超市業并未迎來報復性消費，實體超市是不是真的“老”了？

3月13日，由聯商網主辦的“2023中國超市周”活動在許昌市舉行，國內有近千家超市負責人、約3000名專業觀眾集聚于此，共同探討零售市場的變局方向，求解實體超市迭代發展的解決路徑。伊藤洋華堂中國總代表黃亞美、生鮮傳奇董事長王衛、超市發前董事長李燕川、胖東來董事長于東來等中外商企掌門人，各自分享了對市場變化的洞察和企業實踐，對商企在新變局環境下的經營心態、不同超市業態的破局方向進行分析，以期給行業帶來一些思考。

伊藤中國總代表黃亞美：

【資料圖】

最棒的零售商不一定規模夠大，而是能為消費者需求實時匹配最優商品

伊藤洋華堂是一家日本零售業的“百年老店”，其前身創立于1920年。早在數十年前，其創始人伊藤雅俊就摸索出了“超市+百貨”模式，支撐著該公司成為日本零售業的翹楚。

1997年，伊藤洋華堂先后在成都、北京分別設立了伊藤洋華堂、華堂商場。與沃爾瑪、家樂福等純超市企業不同，伊藤洋華堂憑借“超市+百貨”融合模式，以及日式標準化服務、精細化運營管理、自有品牌開發等諸項優勢，在國內零售業獨樹一幟，進而成為國內零售商學習和模仿的對象。

“26年來，我們一直在堅持零售的原點，即顧客第一、深耕產品力、精細化運營、人才育成。”伊藤中國總代表、成都伊藤洋華堂有限公司董事長黃亞美說。

在“顧客第一”方面，伊藤洋華堂堅持做“快”顧客一步的賣場。如該公司在成都的春熙路店，是當時第一家外資開架式的賣場，也是第一家用DM單去連接顧客的賣場，它一直將新的營銷理念帶入成都，帶入中國。

在服務方面，伊藤洋華堂很早就將場景式體驗融入消費當中，讓消費者能夠在購物的同時增加愉悅感，比如，引入試吃、試穿、試用增加購物體驗，讓消費者有獲得感、認知感和參與感。

作為一家外資企業，伊藤洋華堂致力于將國際化的生活方式不斷地引入。過往20年，他們通過與全成都的各大領事館來舉行國外的商品周和商品節，不斷推動城市的國際化進程。

深耕商品力是零售企業繞不過的問題。

伊藤洋華堂的定位是服務國內中產階級消費者，其商品力的核心都是圍繞品質至上。黃亞美坦言，中國零售業經歷了30年黃金發展周期，同業同質化競爭的問題尤為凸顯。伊藤洋華堂的商品力戰略在高品質定位之下，希望去根號地實現產品差異化，因此，該公司在近年致力于精選全球好物，能夠真正做到80%的產品自營。

精細化管理對零售企業來說，也是一個慢工出細活的非常繁雜的過程。

“進入中國市場的26年，伊藤洋華堂一直不斷摸索與中國消費客群適配的精細化管理。”黃亞美介紹，一方面，要將精細化管理，植入企業發展體系的全維度當中；另一方面，面臨著中國零售市場大環境的快速變革，企業要具備與時俱進的調整能力與變革創造力。

“零售的本質就是堅持基本商業邏輯和應對變化。”黃亞美說，要堅持為顧客提供豐富的商品、友好的服務、干凈整潔的賣場和味道以及新鮮度都非常優秀的產品。而應對變化，則是利用大數據等新技術，更好地理解消費者。

何為最棒的零售企業？黃亞美認為，最棒的企業不一定是規模最大，而是高收益力、高成長的企業，有新意的企業，工作愉快、感到充實的企業。伊藤的愿景就是打造中國最棒的零售企業。

安徽生鮮傳奇商業有限公司董事長王衛：

大賣場為什么會越來越難做？是消費需求變化倒逼門店業態轉型

過去的一年，不斷地聽說大賣場銷售下滑，甚至閉店的情況，但與此同時，便利店等社區商業快速崛起。

業界普遍認為，便利店的發展與人均GDP有關系，當人均GDP突破5000美元時，便利店就會興起。但生鮮傳奇董事長王衛則認為，便利店只在亞洲國家是商業主力業態，如日本、泰國、印尼等國家，便利店行業就很發達，但是，歐美國家零售業的主力業態依然是大賣場。再看中國，零售市場上的便利店并不如專業店發展得好，比如生鮮店、水果店等。

王衛稱，實體超市的主力業態門店與公眾居住方式有很大關系。在歐美等地，房子是一棟一棟蓋起來的。但在國內，擁有了全世界最高人口密度的居住形式，社區是挨著建造的，不是多層就是高層。

高人口密度環境讓專業店有了更“舒適”的生存土壤。以面包店為例，在歐洲國家養活一家面包店或需要半徑5公里用戶來做支撐，在亞洲國家大概需要2公里的用戶。但在中國，大概只需要200米，乃至只服務一兩個高層小區就可以了。

不僅如此，高密度人口居住模式也能幫助零售商很好地完成客層區分。同一個小區內，所居住的家庭和人口有著天然的相近性，甚至是年齡結構、購物偏好都尤其接近。相反，國外混居模式就與此迥異。這也讓專業零售店在組合商品時，品種可以更少，效率可以更高。

那么，有著更豐富商品內容的大賣場，在零售業叱咤風云十多年，為何不“香”了？

王衛認為，城市商圈格局的變化，也讓大賣場甚至是傳統百貨業態衰落。目前北京、上海這樣的城市，都不只是擁有城市級的核心商圈，還有很多次級商圈，甚至是小區商圈。

“當一個城市的大商圈不斷被割裂的時候，以往城市核心商圈的吸引力就會變弱，這也讓此前在核心商圈的大賣場面臨壓力。”王衛說，大賣場經營調整越發困難，并不是經營者不努力，而是零售市場的格局在變化。這種趨勢不僅在一線城市發生，也開始向二三線城市滲透，大家一定要在這種大勢下，找到自己業態的變革點。

他建議，超市投資者一定要抓緊時間做門店轉型，專精于某一個品類進行攻克。距離消費者更近的專業店，經過5至10年不斷成長，已經可以提供完全優于大賣場、菜市場的高質量、高性價比商品，在這個領域未來十年中國會出現很多超級企業。

北京超市發連鎖股份有限公司前董事長李燕川：

社區超市或迎新一輪爆發，超市+書店、餐廳、維修中心均可嘗試

超市發是中國超市行當的元老。上世紀90年代，超市以現代零售業態被引入中國，它是第一代實操者。

超市發原董事長李燕川，親歷了國內超市行業30年春秋。他雖在去年卸任退休，但對國內超市業新一輪變革的方向有著獨到的判斷：“中國實體超市下一輪投資發展主線，是將門店服務與目標消費者需求再拉近，多功能社區型超市或將出現爆發。”

他稱，過往3年疫情，國內超市業的發展軌跡已發生重大調整。新市場環境嚴峻考驗超市企業鎖定目標客群的精準度、服務的貼近性與創造性，以及商品或服務與消費需求的適配能力。他認為，未來3年，新型的社區超市將成為一二線城市的主業態，超市不只能賣貨，還加載書店、餐館、洗衣、修家電等多維服務，真正實現千店千面。

全國防疫政策調整后，超市業為什么沒有迎來預想中的報復性消費？

李燕川認為，首要原因，是超市企業一味追求年輕消費者，對門店區域真正要服務的客群沒有校準，這種做法缺乏理性。

他以北京市場為例，過往3年，進入超市發門店的年輕女顧客，由2019年占比約17%至2022年下滑到了12%。但與此同時，中年顧客進店客流卻明顯增長，彌補了年輕顧客的流失。

“別瞧不起中年婦女，無論是她們的購買力還是消費黏性，都比年輕人強得多。”李燕川認為，中年女性要照顧一家人生活方方面面的需求，因此，與其花90%的精力把年輕人拽進來，不如花60%的精力把中老年顧客服務好。

實體超市消費群體發生改變，必影響該行業的投資方向與策略。

李燕川認為，零售業的本質是解決顧客需求與商品及服務內容的匹配度。實體超市提升經營能力，依然要緊扣“與消費需求變化適配”這一核心。未來3年，將是新型社區超市發展的黃金周期，其中關鍵就在于“新型”。

超市企業驅動門店升級如何創新？

李燕川認為，做好顧客身邊的服務組合，是超市驅動社區型門店創新、發現市場全新機會的有效抓手。以前，超市門店是使用一套固定模式，做周邊居民的菜籃子、米袋子、肉案子、調料柜、大冰箱、零食架等。而今，也許超市要做顧客的書房、洗衣店、親子間、聊天室、服務站、維修點。

他舉例，如超市發非常注重餐食銷售，旗下標準型門店在做一家人的一日三餐，而便利店在做一個人的一日三餐。即便兩家不同業態的門店“門挨門”經營，也沒有出現對抗競爭；又如，超市發將某圖書館的服務引入高校周邊的社區超市，提供24小時安靜閱讀空間以及WiFi、茶飲、打印等服務，深受年輕人的喜愛。同時，該公司將一些知名餐企引入了住宅密集區的社區超市，餐企就在超市賣現炒菜品，交易單量甚至超過了自家飯館。再如，在一些老城區社區超市，嵌入了維修手機或手表、15元理發快剪、床品定制、縫紉部、換鎖配鑰匙等，形成了一個小型的服務中心。

李燕川用各種社區超市功能創新，佐證了該業態的存在價值與市場空間。他認為，2015年后，國內超市業走了下坡路，增長乏力。行業企業“喜歡”將此歸咎于電商沖擊，拼命與電商平臺爭奪年輕消費者。但事實上，被取代的并不是實體超市這種銷售模式，而是實體超市需要擁抱變化，重新校準市場定位、目標客戶，真正做到千店千面，與區域市場消費需求重新鏈接、解決適配，這是超市企業對門店提檔升級的破局路徑。

許昌胖東來商貿集團有限公司董事長于東來：

不愛自己、不懂生活的老板怎會疼員工、尊顧客？有幸福感的企業才會長久

14日下午，于東來專場演講到場超2000人，座無虛席。

時至今天，胖東來在國內商界依然保持著它的諸多神話。比如，胖東來單店經營業績可比肩國內一線知名商企，它是國內四線城市最牛零售商；比如，胖東來的服務足以折服海底撈，不僅讓一城百姓為它著迷，連雷軍都要帶著小本本來學習；比如，胖東來會將一些商品采購價公開，大大方方告訴消費者它的單品銷售利潤率……

過往3年戰“疫”，國內零售業投資大幅收窄，胖東來的投資卻在提速。正因種種疑問，讓國內商企對于東來的智慧充滿了好奇。豈料，他在當日開場一席話卻驚呆眾人：放下功利、遠離嫉妒、走出競爭旋渦、實現美好生活。

在他看來，一個不愛自己、不懂生活、不會利益分配的商企老板，就不會愛自己的員工。員工是與顧客發生交際、提供服務的群體，如果員工在公司沒有獲得感、幸福感，那么，所謂的“服務至上、顧客第一”就是一句空談。

于東來認為自己并不善于企業經營。他的愛好就是玩，他的經營企業想法就是量力而行。但是，胖東來在過往20年沉淀了一套文化體系及利益分配機制，并且會適時調整更新，它可以很好地解決企業及員工的自驅力。這套文化的核心，即是在老板、員工、消費者（用戶）三者間放下利益，融入愛和生活觀念，這讓胖東來體系內充滿了公平、真誠、信任的幸福感，也吸引了更多人愿意與之同行。

“一個零售企業老板最該去做的，是設定方向、守正創新、控制發展節奏，是不發起內卷，是學會分錢。”于東來說，正是有了這種文化與利益機制，今天胖東來在發展方面是件簡單且輕松的事兒，就當玩一樣，從沒想過這個企業會生存難。

這話聽來頗有凡爾賽的味道。但事實上，于東來的做法的確讓他收獲了回報：他分利益給員工，切實幫助員工解決生活需求，會激發員工為發現、解決顧客需求多做思考和努力，進而為公司運營的每一環做更細致的打理。這種文化傳導給門店終端即是有溫度的服務，這會放大消費者被尊重感和獲得感，由此建立消費者的信任，催化市場為胖東來投來更多贊成票。

當日，于東來在演講中展示了一張PPT，那是他對零售企業幸福度及員工利益分配機制所做的設計。比如，在許昌這樣的三四線城市，超市一線員工月薪不低于4000元，10萬平方米以上購物中心店長月薪不低于10萬元；比如，員工每周工作時長不超過40個小時，春節休假不低于3天、全年30天帶薪休假；比如，在未來5年，超市可考慮將年經營凈利潤率設定在2%至4%。

如上種種無疑打破了零售業的諸多常規，更體現了于東來可能真的不愛錢卻又愛分錢。或如他所言，把經營團隊搭建好，把利益分配機制做好，讓員工熱愛服務消費者，取得消費者的信任和支持，該來的收益擋也擋不住。

責編:陳玉堯 | 審核:李震 | 總監:萬軍偉